Müllerová Jana - Zefektivnění řídicích procesů v prodejním oddělení spol. Hesti, spol. s r.o. (2012)

Úvod

Tato práce se zabývá postupem, jak zefektivnit důležité řídící činnosti v prodejním oddělení společnosti Hesti, spol. s r.o., firmou která se zabývá obchodováním s nákladními a přípojnými vozidly. Práce je členěna do sedmi kapitol.
První kapitola shrnuje zásadní cíle a úkoly mé diplomové práce. V první řadě jde o revizi strategie společnosti Hesti, definování hlavních procesů prodejního oddělení a určení zásadních produktů společnosti.
Druhá kapitola přiblíží genezi vývoje společnost Hesti. Kapitola popisuje jednotlivé etapy firmy v jednotlivých letech se zaměřením na značky výrobců, které na českém trhu zastupovala. Třetí kapitola shrnuje použité metody v mé diplomové práci. Jedná se zejména o využití SWOT analýzy, definující silné a slabé stránky uvnitř podniku a dále příležitosti a hrozby analyzující stav okolí podniku. V této kapitole jsem se zaměřila na spojení silných stránek a příležitostí pro jednotlivé hlavní produkty firmy Hesti. Identifikaci slabých stránek v rámci podnikových procesů jsem řešila v další části mé práce. Na provedenou SWOT analýzu podniku Hesti, jsem aplikovala metodu Balanced Scorecard (BSC), která je systémem pro měření výkonnosti podniku pomocí vyvážených ukazatelů. Aplikace BSC vychází z mého předpokladu, že BSC podává ucelený pohled na podnik a tedy poskytuje rámec pro implementaci komplexního programu řízení změn. Na základě tohoto zhodnocení se dá měřit úspěšnost zavedení a plnění zvolené strategie. Jako finální jsem použila metodu ABC/M (Activity Based Cost Management). Pomocí ABC/M se náklady v podniku přiřazují jednotlivým činnostem (aktivitám). Tuto metodu jsem využila při identifikování nákladovosti procesů v prodejním oddělení, přesněji v úseku importu, jelikož jeho náklady zabraly nadpoloviční většinu všech nákladů prodejního oddělení.
Ve čtvrté kapitole přicházím k praktické analýze celého prodejního oddělení společnosti Hesti. Je zde popis tohoto oddělení, vývoj počtu prodaných kusů a tržeb hlavních produktů, produktové portfolio, organizační struktura prodejního oddělení. Dále přecházím k praktickému využití SWOT analýzy ve třech produktech MAN, KRONE, VW. Navazuji strategickým plánem rozvoje s použitím metody BSC. Zhodnocením výsledků stanovuji jako nejvýhodnější tyto tři strategické plány rozvoje: pro produkt MAN rozvoj nových služeb, pro produkt KRONE projekt zacílení se na důležité zákazníky a pro produkt VW rozšíření dealerské sítě o servis VW. Ke všem hlediskům BSC pro MAN, KRONE a VW jsou přiřazena měřítka a projekty, které bych podniku doporučila do budoucnosti. Následuje tabulka s vývojem klíčových ukazatelů. Poté se již dostáváme ke konkretizaci zvolených tří projektů – zprostředkování spolupráce mezi firmami zákazníků z databáze Hesti (MAN), Key Account Management zaměřený na klienty konkurence (KRONE) a vybudování autorizovaného servisu VW v Královéhradeckém kraji (VW). K uvedeným projektům jsou připojeny tabulky s jednotlivými činnostmi a jejich časovou návazností, Ganntovy diagramy a náklady na projekty. Další etapou mé práce je popis činností a jednotlivých pozic v prodejním oddělení Hesti, načež navazuje mapování hlavních procesů tohoto oddělení.
Pátá kapitola obsahuje procesní graf s vyhodnocením zjištěných slabin jednotlivých procesů, rozdělení nákladů prodejního oddělení a konečně přehled a popis aktivit úseku import včetně jejich dob trvání a sazeb.
Šestá kapitola popisuje návrhy a doporučení, sedmá obsahuje závěr.

Závěr

Hlavním cílem této diplomové práce bylo zefektivnit procesy v prodejním oddělení společnosti Hesti, protože pracovníci firmy nestíhali plnit zadané úkoly, docházelo ke komunikačním šumům, přemíře telefonátů a zmatkům. Chyběl zde jasný popis a identifikace procesů. To vše bylo navíc podtrženo nejasnou vizí a strategií do budoucnosti. Protože k tomu, abychom mohli navrhovat, případně zefektivňovat interní proces, musíme nejprve vycházet z jednotné koncepce, vize, k jejímuž naplnění vede právě strategie podniku.
Za hlavní přínosy této práce pokládám stanovení celkové strategie k dosažení budoucího růstu společnosti a z ní vycházejících dílčích procesů prodejního oddělení, které jsou po provedené analýze jasně definovány a u klíčových aktivit byl vyřešen problém „nestíhání“ eliminací zbytečných činností zabírajících čas. Pokud se podnik bude držet zvolených opatření, podpoří tak celkovou strategii společnosti, ve které hraje důležitou roli spokojený zákazník.
Po provedení revize prodejního oddělení jsem identifikovala tři klíčové produkty. Jsou jimi značky MAN, KRONE a VW. Je tomu tak nejen z důvodu množství prodaných kusů, ale i výše tržeb. Dále jsem pro tyto značky určila podle metody Balanced Scorecard strategie dalšího rozvoje a stanovila klíčové ukazatele. Pro značku MAN je to strategie „nové služby“, pro značku KRONE strategie „Key Account Management“ a pro značku VW strategie „vybudování nového servisu“. Tyto dílčí strategie se střetávají v celkové strategii podniku, kdy jde především o růst společnosti (plánované ROE by mělo z dosavadních 3% vzrůst v roce 2013 o 0,5%, tedy ve výsledku 3,5% a v roce 2014 činit 4%) a růst tržeb. Po provedené analýze a navržených změnách předpokládám růst tržeb z plánovaných 1234,4 mil. Kč v roce 2012 na 1377 mil. Kč v roce 2013 a 1536 mil. Kč v roce 2014.
K dílčím strategiím jsem vypracovala konkrétní projekty s činnostmi a časovou návazností, včetně nákladů na tyto projekty a porovnání očekávaných tržeb  s tržbami z minulých let. Dle mých výpočtů by tento rozdíl v hospodářském výsledku za účetní období roku 2013 měl činit navýšení o 1 375 881 Kč (srovnání hospodářského výsledku v roce 2013 s rokem 2011) a 6 871 535 Kč (srovnání hospodářského výsledku v roce 2014 s rokem 2011). Ve své diplomové práci navrhuji uvést projekty MAN a KRONE do praxe do konce roku 2013 a výstavba nového servisu VW by měla být ukončena v roce 2014. Tyto změny nemohou být uskutečněny dříve, protože v roce 2012 musí nejprve proběhnout reorganizace navržených procesů uvnitř firmy a až pak mohou být započaty tyto projekty.
Dalším krokem mé práce bylo zmapování hlavních procesů v prodejním oddělení. Ve výsledku jsem identifikovala šest hlavních procesů. Konkrétně se jedná o proces akvizice/poptávky, proces nabídky, proces objednávání, proces financování, proces dodání a proces administrativy/evidence zakázky. K jednotlivým procesům jsem přiřadila jejich slabiny. Podle rozboru nákladů celého prodejního oddělení jsem identifikovala, že největší část těchto nákladů (59%) spotřebovává importní oddělení. Zaměřila jsem se tedy na podrobnější rozbor aktivit tohoto úseku. K tomuto rozboru jsem využila metody Activity Based Cost Management. Zjistila jsem, že největší část pracovní doby, tedy i nákladů spotřebovává vyřizování e-mailů a telefonátů, z nichž velká většina pramení z ujišťování se o pravdivosti a aktuálnosti informací na interním serveru a  k tomu následných dotazů. Po osobní zkušenosti na tomto oddělení jsem dospěla k závěru, že se jedná až o 85% takovýchto e-mailů a 70% telefonátů. Pokud se důsledně bude plnit proces aktualizace interního serveru, tyto zbytečné e-maily a telefonáty odpadnou. Dojde tak nejen k úspoře časové, ale i úspoře nákladů. Importní oddělení tak bude připraveno pro další strategický růst firmy a podpoří tak celkovou vizi společnosti.
Předpokládám, že pokud se společnost Hesti bude řídit těmito doporučeními, dojde tak nejen k růstu společnosti a růstu jejích tržeb, ale i ke spokojenosti svých zaměstnanců a svých zákazníků. Vybuduje si tak zásadní pozici pro další budoucí rozvoj.
Na závěr své práce bych si dovolila konstatovat, že všechny úkoly, které jsem si na počátku své práce předsevzala, potažmo tedy i cíle (všechny popsané v úvodu) byly splněny.