Drábová Monika - Balanced Scorecard (2006)

Úvod

Neustálé tlaky vnějšího prostředí nutí podniky nalézt takový způsob řízení, který dokáže pružně reagovat na změny v okolí a řešit nově vzniklé situace. Základním pilířem řízení se stává motivace a stimulace pracovníků. Podmínky pro uplatnění na trhu jsou stále náročnější, z toho plyne požadavek na řízení podniku tak, aby žádná z klíčových oblastí pro udržení na trhu a získání konkurenční výhody nebyla opomenuta. Úspěch podnikání závisí na včasném a účinném zavedení strategie. Z těchto důvodů podniky investují nemalé finanční prostředky do implementace manažerských systémů řízení výkonnosti. Správný systém měření a řízení výkonnosti by měl podnik vést k naplnění strategických cílů, měl by být schopen reagovat na neustále se měnící prostředí. K těmto systémům patří mimo jiné metoda Balanced Scorecard, o které pojednává tato diplomová práce.
S metodou BSC jsem se poprvé setkala na Vysoké škole ekonomické v Praze v předmětu Balanced Scorecard. Zaujala mne především tím, že umožňuje pohled na podnik, jako na systém plný vzájemných souvislostí. Umožňuje definované cíle delegovat na nižší úrovně řízení. Nutí k přemýšlení o smyslu a účelu aktivit, činností, procesů a zároveň pomáhá celému podniku jít stejným směrem.
Hlavním cílem mé diplomové práce je vymezit vztah BSC k dalším nástrojům a metodám manažerského řízení, a to s hlavním zřetelem na strategický horizont. Dále pak popis obecných postupů využívaných při tvorbě a implementaci BSC a ukázka aplikace v SBU B2C ve společnosti Jitona, a.s.
Diplomová práce je členěna do deseti kapitol. Teoretická východiska metody Balanced Scorecard jsou shrnuty v kapitole 2 až 6. Ve druhé kapitole naznačuji základní myšlenkový přínos metody Balanced Scorecard a její historický vývoj. Cílem této kapitoly je nalézt vazby a vztahy mezi BSC a dalšími nástroji a metodami manažerského řízení. Ve třetí kapitole popisuji obsah a vztah jednotlivých perspektiv BSC jako systém příčin a důsledků manažerského řízení.
Čtvrtá kapitola se zabývá tvorbou měřítek přes vypracování návrhů, výběr a zajištění správné implementace a spojením měřítek se strategií podniku. V páté kapitole popisuji Balanced Scorecard jako strategický proces. V šesté kapitole pak nastiňuji základní aspekty a etapy implementace BSC.
Aplikační částí se zabývá kapitola 7 až 9. V sedmé kapitole stručně popisuji společnost Jitona, a.s. Uvádím zde též stručnou charakteristiku systému BNS-SX společnosti Inekon Group, a.s., jehož pomocí je metoda BSC v aplikována. Osmá kapitola pojednává o zavedení BSC v SBU B2C. Uvádím zde výchozí situaci v podniku, fáze implementace a vyjasnění strategie. V závěrečné kapitole se zabývám sestavením podnikového BSC pro SBU B2C, které je jednou z nejdůležitějších fází.

Závěr

V diplomové práci jsem se zabývala vzájemnými vztahy metody Balanced Scorecard a dalších metod a nástrojů manažerského řízení. Dále jsem se snažila popsat teoretická východiska této metody. V aplikační části jsem ukázala praktické použití v SBU B2C.
Balanced Scorecard představuje metodu, která vytváří vazbu mezi strategií, taktikou a operativní činností s hlavním důrazem na řízení a měření výkonnosti podniku.Zachovává tradiční hodnotová a doplňuje je o měřítka naturální.
Metoda Balanced Scorecard převádí poslání a strategii podniku do cílů a měřítek zařazených do čtyř základních perspektiv - finanční, zákaznické, interních podnikových procesů a perspektivě učení se a růstu. Představuje integrovaný manažerský systém, který propojuje jednotlivé perspektivy měření a nabízí komplexní pohled na výkonnost manažerů a organizace.
I když se metoda Balanced Scorecard tak, jak ji navrhli Kaplan a Norton, může zdát propracovaným manažerským strategickým systémem, je pouhým vodítkem pro manažery, jak postupovat, aby byli schopni komplexního pohledu na podnik, jeho procesy a činnosti z hlediska různých zájmových skupin. Při implementaci BSC do strategického řízení firmy je nutné respektovat všechny souvislosti a z toho odvodit a navrhnout různé modifikace původní, v literatuře popisované verze a podpořit jí již stávajícími nebo nově zavedenými manažerskými metodami či nástroji. Není v rozporu s již existujícími metodami a nástroji manažerského řízení, ale naopak na ně navazuje a dále je rozvíjí.
Tvorba Balanced Scorecard by měla směřovat k propojení finančních záměrů s celopodnikovou strategií. Finanční perspektiva je považována za perspektivu s nejvyšší důležitostí. Je nutné propojit ji s měřítky a cíli ostatních perspektiv BSC. Jednotlivá měřítka by měla být prvkem řetězce příčinných souvislostí, které povedou ke zvýšení finanční výkonnosti podniku.
Měřítka hrají v BSC klíčovou roli. Měla by konkretizovat strategické cíle a umožnit sledovat jejich dosahování. Měření strategických cílů má za úkol vést jednotku správným směrem. Řízení měřítek vyžaduje jejich popis, u stávajících měřítek musíme ověřit jejich použitelnost v BSC. Každé měřítko je možné nalézt snáze, pokud je cíl jasně a konkrétně definován. Pro cíle, které mají obecný charakter je určení měřítek obtížné.
Při definici většiny měřítek bychom neměli narazit na velký problém, vezmeme-li v úvahu, že dosažením cíle se musí změnit nějaká skutečnost, která se někde musí projevit. Popisujeme-li cílový stav, znamená to, že musí existovat kritérium pro zjištění jeho dosažení a pro sledování odchylek od cíle. I přesto mohou být identifikovány cíle, k nimž není možné nalézt vhodné měřítko. Potom můžeme jako měřítko použít slovní popisy vývoje naplnění daného cíle.
Implementace Balanced Scorecard by se neměla ztotožňovat s pouhým zaváděním nového informačního systému. Zavedení BSC by vzhledem ke svému dopadu do mnoha oblastí a šíři záběru mělo být vždy uskutečňováno formou projektu. Takovýto projekt by měl být plánován a řízen stejně jako každý jiný projekt strategického významu v organizaci.
Metoda BSC byla aplikována ve společnosti Jitona, a.s. v SBU B2C, která patří k největším tuzemským výrobcům nábytku. Významným mezníkem v historii byl vstup společnosti Expandia jako majoritního akcionáře. Tímto došlo k zahájení zásadní restrukturalizace.
Balanced Scorecard byl implementován za pomoci systému BNS-SX společnosti Inekon Group, a.s. BNS_SX funguje jako komunikační nástroj, umožňuje plánovat cíle a jejich vzájemné vazby a zároveň dokáže i s předstihem upozornit na schylující se rizika ze strategických projektů.
V diplomové práci jsem se podrobněji zabývala, z důvodu rozsahu tématu, vyjasněním strategie a sestavením podnikového BSC. Bylo definováno pět strategických úkolů:
- odlišení se v očích cílové skupiny,
- vytvoření prodejního vztahu se zákazníky,
- rozvoj sítě,
- nabídka,
- interní komunikace a procesy.
Pro každý strategický úkol byla vytvořena strategická mapa. Z nejdůležitějších cílů jednotlivých strategických map byla vytvořena výsledná strategická mapa pro SBU B2C.
Implementace BSC ve společnosti Jitona, a.s. proběhla úspěšně. V další fázi bych doporučila metodu BSC zavést na hierarchicky nižší útvary. Další vývoj společnosti a budoucí výsledky budou záviset pouze a jen na společnosti samotné, na vytipování klíčových faktorů úspěchu a poznání vzájemných souvislostí. Dosažení růstu podniku může napomoci správné použití koncepce BSC.