Mohou nástroje Business Intelligence skutečně přispět ke snižování rizik při řízení výkonnosti firmy?

CAFIN News červen/2014

Ing. Václav Houser, výkonný ředitel Inekon Systems s.r.o.

Každý management je risk. … Každá firma je dva roky před krachem. … Nezmizet z trhu - první stádium našeho úspěchu. … Musíme dělat z měkkých znalostí tvrdá rozhodnutí s možnými fatálními následky. … Firmy neumírají na nedostatek zisku, ale na nedostatek peněz. … Našim údělem je rozhodovat se ve stavu neznalosti situace.

Mohou nástroje Business Intelligence skutečně přispět ke snižování rizik při řízení výkonnosti firmy?

Ing. Václav Houser, výkonný ředitel Inekon Systems s.r.o.

Každý management je risk. … Každá firma je dva roky před krachem. … Nezmizet z trhu - první stádium našeho úspěchu. … Musíme dělat z měkkých znalostí tvrdá rozhodnutí s možnými fatálními následky. … Firmy neumírají na nedostatek zisku, ale na nedostatek peněz. … Našim údělem je rozhodovat se ve stavu neznalosti situace.

To je několik výroků od pracovníků, kteří řídí velké firmy, které ilustrují, jak je pro ně řízení rizik důležité.

Zkusme se zamyslet, jak mohou ke zmírnění rizik přispět prostředky Business Intelligence (BI) – softwarové nástroje, jež jsou pro řízení firemní výkonnosti jaksi „geneticky“ předurčeny. Na vrcholu pomyslné evoluční křivky BI stojí její doposud nepokročilejší prostředky, které poskytují řízení výkonnosti nejen „zpětné zrcátko“, ale dokáží modelovat „čelní výhled“ pomocí plánů, předpovědí, simulací aj. Právě využití těchto prostředků bude věnována pozornost na následujících řádcích.

Pokud chceme rizika řídit, musíme jim rozumět. Riziko je velikost potencionální škody na aktivu násobená pravděpodobností jejího vzniku. V našem případě je tímto aktivem výkonost firmy, tedy schopnost dosahovat plánovaného výkonu – plnit cíle a úkoly, které před firmou stojí.

 

Rizika řízení výkonnosti lze popsat čtyřmi úrovněmi.

 

Rizika první úrovně ohrožují samotnou výkonnost firmy. Mohou vést ke ztrátě tržní pozice a v konečném důsledku k ústupu z trhu. V této oblasti mohou prostředky BI přispět ke zmírnění rizik pouze nepřímo. Klíčový význam zde zaujímají strategická rozhodnutí, jako diverzifikace podnikatelského zaměření, tvorba rezerv, pojistná a preventivní opatření aj.

Rizika druhé úrovně ohrožují procesy řízení a plánování výkonnosti. Právě při snižování těchto rizik může být úspěšně využita řada možností, které pokročilé systémy BI nabízejí.

Při tvorbě plánu jde o to zmírnit rizika zvýšením spolehlivosti a přesnosti plánových rozhodnutí. Úkoly plánu by měly být ambiciózní, zároveň však i reálně dosažitelné a postupy jejich dosahování by měly být pravděpodobnější.

V této souvislosti může být zajímavé malé shrnutí toho, co moderně koncipované systémy BI při plánování nabízejí.

a.    Lze využívat sofistikovanější východiska tvorby návrhu plánu. Sestavení plánu nemusí být odkázáno jen na indexaci minulých hodnot a plánování na nulové bázi, jako doposud. Lze volit daleko přesnější východiska, jež přesněji korespondují s chováním řízených procesů, v závislosti na oboru podnikání a odborné oblasti řízení. Může se jednat o práci s  manažerskou intuicí, o přesnější práci s minulostí a vztahy mezi ukazateli (trendy, korelace a regrese), o využití vnějších driverů (modelování poptávky, vývoj kontraktace, pipe-line zakázek) nebo vnitřní omezení (kapacitní, logistická aj.).
b.    K disposici jsou daleko „košatější“ možnosti jak navrhované hodnoty dále zpracovávat, upravovat a ladit (plánování prodejního portfolia, nákladových a organizačních struktur, pyramidy finančních ukazatelů aj).
c.    Komunikace návrhu plánu lze provádět daleko efektivnější. Plánování přestává být pasivním rozpisem úkolů, ale stává se interaktivním procesem se zapojením širší podnikové komunity. Slouží k tomu prostředky plánovacího work flow, víceúrovňové plánování kombinující metody „od shora dolu“ a „od spodu nahoru“, pokročilá vizualizace plánu a řada dalších.

V plánování nejde jen o sestavení plánu, jde o to, aby byla výkonnost plánem řízena. Zde poznamenejme, že řízení výkonnosti firmy se skládá z ovlivnitelného a neovlivnitelného stejně harmonicky jako svět z principu jin a jang, a že toto řízení mnohdy připomíná spíše let balonem, než 100% pilotáž.
Při realizaci plánu jde tedy o to, dokázat se vyrovnat s neurčitostí vývoje a s vlivy, s nimiž se při sestav původního plánu nepočítalo. Tendencí je uplatnit flexibilnější přístup k budoucnosti.

Na tomto poli může BI znamenat značný přínos. Jedná se možnost tvorby kontinuálních plánů (schopnost aktualizovat plán, vždy při zásadních změnách, s nimiž původní plán nepočítal), variantních plánů (firma přistupuje k budoucnosti ve více scénářích a snižuje tak rizika z nepřipravenosti) a rolujících plánů (neplánuje se na pevné kalendářní období, plánovací horizont se klouzavě posunuje).

Rizika třetí úrovně ohrožují procesy informační podpory. Procesy, které plánují a řídí výkonnost, jsou o to správnější, čím informovanější, kvalifikovanější a analyticky podloženější jsou.

Informační podpora řízení, zajišťuje správný přehled a orientaci managementu v podnikatelském terénu a interních procesech. Jakékoli ohrožení informovanosti znamená, že rozhodnutí probíhají za špatné viditelnosti, či úplně naslepo a úspěch se pak stává věcí náhody a nikoli kvalifikovaného postupu.

Pokročilé systémy BI stále zdokonalují své vizualizační možnosti, pokud jde o prezentaci informací v souvislostech (Dash Boards, Scorecards, …), tak i při analýze dosaženého výsledku (detekce odchylek např. plán – skutečnost, EBIT bridge apod.).

Rizika čtvrté úrovně ohrožují manažerskou a analytickou „pozornost firmy“. Kvalitní manažerský a analytický potenciál je patrně tím nejcennějším zdrojem každého podniku a je přirozeným zájmem, aby přinášel co nejvyšší hodnotu.

Riziko spočívá v tom, že se uvedené aktivum využije neproduktivním způsobem. Přes nesmírné pokroky v informatizaci podnikových procesů, jsme často svědky toho, jak manažeři firmy utápějí svou pozornost v rutinní práci s čísly, při dohledáváním správných výsledků, a jak se a odborní pracovníci věnují kontrolám a ověřováním rozmanitých údajů či dokonce zpětným zápisům čísel do počítače. Takto neproduktivní a frustrující charakter mívá velká část aktivit vykonávaných při tvorbě plánů, výhledů a reportů i při vyhledávání příčin odchylek.

Nasazení pokročilých systémů BI a důsledná procesní a datová analýza, která musí tomuto nasazení předcházet, přináší velké změny. Jedná se jednak o automatizaci rutinních činností, spojenou s uvolněním času manažerů a specialistů. Tento čas je možné využít daleko užitečněji, např. jej věnovat diskusím nad plánem, podrobnějším analýzám výsledku či řešení nerutinních situací, jež vyžadují invenci a kreativitu.

Upozorňující a varující mechanismy, jež jsou v moderně koncipovaných systémech BI zabudovány, dokáží nasměrovat manažerskou pozornost na řešení skrytých a latentních problémů, které nelze s pouhou intuicí odhalit.